このページでは、[経営支援の内容]ページでお伝えしているプロセスのうち、
「構造理解」の方法をご紹介します。
多くの企業では、個々の数字や現象は把握できていても、
それらがどのようにつながって経営課題を生んでいるのかが
見えにくい状態にあります。
構造理解では、現状分析の結果から見えてくる相互関係・因果関係を明らかにし、「ビジネスモデルの特長」や「問題の真の原因」を究明します。
そのうえで、経営全体の視点から「重点的に取り組むべきこと」を抽出し、次のステップである改善計画につなげます。
このような考え方に基づく経営支援を行っている背景については、 プロフィールページでご紹介しています。
構造化とはどういうことか
構造化とは、
複雑な状況を整理し、
要素同士の関係性を明確にし、
意思決定に使える「経営の全体像」を把握することを指します。
構造理解は、いきなり行うものではなく、 まず現状を整理し、事実やデータを把握したうえで進めます。 現状整理の考え方については、 現状整理のページで詳しく説明しています。
構造化のプロセス
問題の構造化は、次のようなプロセスで進めます。
1.取り組む問題や課題を定義する
ヒアリングや現場観察などから、現時点で発生している現象や認識している問題を把握し、解決すべき問題や経営課題を設定します。
一例として、
- 「売上は伸びているが 資金繰りが厳しい。財務構造の問題ではないか」
ただしこの段階での問題や課題は「仮説」であり、以下の分析を進めるなかで、「真の問題」「真の課題」が浮かび上がって来ます。
2. 要素を分解する（現象・要因・関係者など）
問題を引き起こしている要因を、掘り下げます。
財務分析や販売分析等を行って、分析結果から得られる相関関係や因果関係を発見します。
一例として、
- 「経営資本営業利益率（ROA）」を「売上高営業利益率」と「経営資本回転率」に分解してみたら、経営資本回転率が低く、特に在庫回転（棚卸資産回転率）が低いという結果が出た」
この場合、「在庫回転が低い」という原因を明らかにするために、製品別の販売分析を行います。
一例として、
- 製品別の「相乗積分析」を行ってみたら、売上構成比や総利益率には大きな問題は見つからなかった。
- 製品別の「利益貢献度分析」を行ってみたら、特定製品について在庫が過剰であることがわかった。
これらの分析手法の考え方については、 【用語集】のページで詳しく解説しています。
3.因果関係・相関関係を解き明かす
要素の分解から、「何が何と関係しているか（相関関係）」や「何が何を引き起こしているか（因果関係）」を明らかにします。
一例として、
- 特定製品の在庫回転（棚卸資産回転率）の低さが経営資本回転率の低さを引き起こしている
4. 問題や課題を再定義する（仮説の検証）
2.と3.を踏まえて、
最初に設定した「経営課題の仮説」を検証し、
「真の問題・課題」として定義し直します。
一例として、
- 「資金繰りが厳しいのは、特定製品の仕入や在庫管理に問題があるのではないか。」
5.全体像（システム）として捉える
問題を引き起こしているメカニズムを明らかにし、経営全体の視点から把握します。
一例として、
- 「特定製品の仕入・在庫計画に問題があるため、在庫が過剰になっている」
- 「必要以上に在庫資金が投入されていることが、資金繰りの厳しさにつながっている」
このような構造理解を踏まえたうえで、
具体的な改善策や実行計画を検討します。
自社の状況を整理し、どこから手を付けるべきかを
明確にしたい方は、経営支援の内容ページもご覧ください。
経営の現状整理から構造理解、改善に向けた検討までの流れは、 以下のページで順にご紹介しています。
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